– Los empleados en Chile trabajan 6,8 horas promedio no remuneradas

– Los trabajadores esenciales tienen una media de 10,1 horas semanales no pagadas

– Los empresarios que se plantean un modelo “híbrido” para la vuelta a la oficina advierten que a los trabajadores que combinan el trabajo a distancia con el presencial les cuesta mantener la productividad

Santiago 22 de Julio 2021.- La cantidad de horas extras no remuneradas que cumplen los trabajadores de todo el mundo se ha disparado en el último año. Ha sucedido lo mismo con la cantidad promedio de “tiempo libre” trabajado: ha aumentado casi dos horas por persona desde la llegada del COVID-19, según revela un nuevo estudio del Instituto de Investigación ADP®, People at Work 2021: A Global Workforce View.

En todo el mundo, el promedio de horas extras que se trabajan a la semana es ahora de 9,2 horas por persona, frente a las 7,3 horas que se trabajaban antes de la pandemia, según los resultados de la encuesta que sondeó a más de 32.000 trabajadores de 17 países. Esto puede ir desde trabajar durante los descansos y empezar temprano o quedarse más tarde, hasta realizar regularmente varias horas de trabajo extra cada día sin remuneración adicional.

Uno de cada 10 empleados (10%) en todo el mundo está trabajando más de 20 horas semanales sin recibir compensación de sus empresas, una proporción que se ha duplicado en el último año: antes de la pandemia solo uno de cada veinte (5%) lo hacía. Dada la naturaleza exigente de sus trabajos, los colaboradores esenciales hacen más horas extras no remuneradas que los no esenciales: 10,1 horas semanales de media, frente a 8,1 horas.

El informe explora si los efectos de la pandemia han influido en las actitudes de los trabajadores hacia el mundo laboral actual y lo que esperan del lugar de trabajo del futuro.

En Chile, la situación no deja de ser preocupante. Se registran alrededor de 6,8 horas no remuneradas a la semana, frente a 5 horas de antes de la pandemia.

Luiz Bernabé, Gerente general de ADP Argentina, Chile y Perú, comenta: “Los trabajadores están registrando de forma rutinaria lo que equivale a más de una jornada laboral de horas extras no pagadas cada semana”.

“La llegada del COVID-19 ha estimulado a muchas personas a trabajar más que nunca. Es posible que los trabajadores esenciales hayan tenido que esforzarse para mantener la carga de trabajo adicional que ha creado el COVID-19. Los trabajadores no esenciales pueden estar haciendo un esfuerzo adicional debido a la preocupación por su seguridad laboral, para compensar cuando sus colegas han perdido sus puestos de trabajo, o porque los límites entre la vida laboral y personal se han difuminado al trabajar a distancia”, indicó Bernabé.

Trabajar desde casa o en el lugar de trabajo, o una mezcla de ambos: ¿qué es lo mejor para la productividad?

Los que trabajan desde casa (WFH) estiman que hacen más horas extras no remuneradas que los que trabajan en el lugar de trabajo o in situ, con una media de 9,4 horas semanales, frente a 8,7 horas. Sin embargo, los que adoptan un enfoque híbrido, combinando el trabajo en casa durante una parte de la semana y el trabajo in situ el resto del tiempo, creen que son los que más hacen, con 9,8 horas.

Contrario a lo que habría de esperarse, dada la alteración de las condiciones de vida y la necesidad de adaptación a esta nueva normalidad, aquellos que hacen teletrabajo o trabajan a distancia, sostienen que mantener la productividad es un reto importante para ellos. El 13% de aquellos que trabajan desde sus oficinas reconocen el desafío de mantener el rendimiento laboral, mientras el 10% de aquellos que trabajan desde sus hogares son menos propensos a reconocer los desafíos de esta nueva modalidad. En ese sentido, aquellos que adoptan acuerdos de trabajo híbrido afirman que mantener la productividad es lo más difícil de todo (el 15% lo describe como un reto importante).

“Estos resultados derriban el mito de que trabajar desde casa es una excusa para relajarse, debido que existe la misma o mayor carga laboral con el teletrabajo”  Después de haberse visto obligados a poner en práctica el trabajo a distancia y de haber comprobado el esfuerzo que realiza el personal, las empresas pueden estar más dispuestas a permitir una mayor flexibilidad en torno a las estructuras de trabajo para seguir avanzando”, afirma Bernabé.

“Todavía hay muchas preguntas sobre la medida en que el trabajo desde casa seguirá siendo la norma, durante toda la semana o parte de ella, y lo que esto podría significar para la productividad, la creación de equipos, el desarrollo del personal y la progresión profesional, así como para las necesidades de espacio de oficina. Nuestras conclusiones sobre la productividad relativa a las distintas formas de trabajar sugieren que no hay respuestas fáciles a este dilema”.

Los empleados “híbridos” (que trabajan tanto a distancia como in situ) son los que más horas extra no remuneradas registran…

…y encuentran la productividad particularmente desafiante

Los expertos en marketing llegan a los clientes porque entienden realmente quiénes son, qué quieren y cómo se comportan. Pero la pandemia ha hecho que esto sea más difícil que nunca. El COVID-19 pulsó el botón de avance rápido en las ya cambiantes expectativas y comportamientos de las personas. No hay posibilidad de rebobinar. Los clientes ya no son predecibles. Esto tiene serias implicancias para el marketing. Y aumenta la presión a la que se enfrentan los CMOs para gestionar la complejidad de hoy mientras impulsan el crecimiento de mañana.

Cuando se trata de cambios en los consumidores, todos sabemos que lo digital ha sido una fuerza a tener en cuenta durante dos décadas. Pero 2020 fue un año decisivo para la migración digital, ya que las ventas mundiales de comercio electrónico crecieron un 27,6%. Con las tiendas cerradas, las comunidades bloqueadas y la salud y la seguridad en juego, todos recurrimos a los canales digitales para satisfacer incluso las necesidades básicas. Muchos de nosotros probamos lo digital por primera vez en algunas categorías de productos. Y esto se mantendrá: el 80% de las personas que utilizó más canales digitales durante la crisis dice que seguirán haciéndolo en el futuro. Esto tendrá un efecto dominó en la forma de segmentar, a quién nos dirigimos, el viaje hacia la adopción de nuevas tecnologías y mucho más.

A medida que nos acercamos a la vida después de la pandemia, el cambio de los consumidores seguirá siendo rápido y fluido. Hay mucha incertidumbre en torno a qué comportamientos pandémicos desaparecerán y cuáles se mantendrán. ¿Qué ocurrirá con los patrones de consumo que surgieron cuando el hogar se convirtió en el centro de la vida? ¿Qué experiencias, como el click and collect y la compra de vehículos online, preferiremos a las antiguas formas de hacer las cosas? ¿Cuál es el impacto a largo plazo de las elecciones de marca que hicimos durante la crisis? Con estas preguntas tan difíciles de responder, no es de extrañar que los CMOs a nivel mundial clasificaran en un estudio reciente la comprensión de los cambios de comportamiento relacionados con la pandemia como su principal reto para los próximos doce meses.

Seguir el ritmo del cambiante contexto del cliente en términos de eficiencia, análisis, información y agilidad está ejerciendo una enorme presión no sólo sobre los CMOs, sino sobre las organizaciones en su conjunto. El marketing, en gran parte de las empresas, está diseñado para atender a clientes predecibles cuyas necesidades cambian de forma gradual. La realidad es que los cambios de las personas se producen más rápido de lo que los profesionales del marketing pueden responder o adaptarse a ellos, y tienen que ponerse al día.

¿Cómo pueden los CMOs reconfigurar sus organizaciones para hacer frente a la velocidad del cambio de los consumidores? Rediseñando los fundamentos de las operaciones de marketing. Si se hace bien, se crea un trampolín para la transformación con el propósito de la marca en el centro. En primer lugar, está el talento. Se deben organizar los equipos internos y los socios externos adecuados para que trabajen de forma eficiente, eficaz y cohesionada. Segundo, construir un modelo operativo flexible que apoye la agilidad y la velocidad necesarias para seguir el ritmo del cambio. En tercer lugar, está el proceso. Es necesario codificar y conectar formas de trabajo que logren el equilibrio adecuado entre estandarización y agilidad. Finalmente, se deben usar las tecnologías de apoyo para mejorar la eficiencia y ofrecer resultados de calidad a velocidad y escala. Siempre alimentando el motor de marketing con datos y conocimientos predictivos para anticiparse a las necesidades de los clientes y elevar las experiencias.

De esta forma, los CMOs pueden desbloquear los recursos financieros y humanos para mejorar el rendimiento del marketing en general y ofrecer experiencias de marca de alto nivel de una manera mucho más sostenible. Con las operaciones de marketing como una máquina bien engrasada, los líderes de marketing pueden dedicar sus inversiones y la atención de su equipo a dar vida al propósito de la marca, fomentando la creatividad y despertando el compromiso y la innovación.